Il settore ospedaliero presenta notevoli peculiarità sotto il profilo dell’organizzazione logistica. Ma una sopra tutte: il cliente finale è un paziente, una persona in difficoltà e bisognosa di cure. Quindi, se in altri contesti o in altri settori di mercato (tutti) si deve puntare all’eccellenza nella qualità del servizio, nel campo della logistica sanitaria questo elemento è esasperato: il margine di errore non esiste, perché si ha a che fare con materiali la cui conservazione in termini di temperatura e la cui corrispondenza in termini di lotto (e quindi di scadenza) devono essere sempre perfette. Perché ne va della vita delle persone, come ci ha raccontato Raffaele Esposito, supply Chain Manager di Gruppo San Donato, realtà che riunisce 19 ospedali, oltre a 37 strutture territoriali di piccole dimensioni, cliniche e ambulatori.
GDP: le regole del gioco
“Chi opera nella logistica, esordisce Esposito, opera secondo dei parametri che nel mondo della distribuzione sono definite GDP – good distribution practices: sono protocolli di origine americana, utilizzati soprattutto nel settore della logistica contrattuale, quindi da operatori privati. Sono queste aziende, soprattutto quelle che operano nella grande distribuzione, a determinare le regole del mercato distributivo farmaceutico.
Nel mondo health care la funzione qualità assume una rilevanza particolare perché tende non solo ad alzare l’asticella, non fa soltanto miglioramento di processo, ma controlla anche tutte quelle che sono le deviazioni del processo stesso. Nel nostro settore, la mancanza di compliance non è il non rispetto generico di una procedura, ma una deviazione che può causare danni molto importanti. La funzione di qualità assume quindi un ruolo indispensabile: controlla e verifica che il processo sia a livello GDP e interroga le funzioni Logistica e Operations nel momento in cui ci siano delle deviazioni di temperatura, errori o inversioni di prodotto. A fronte di eventuali non-conformità richiede di fare investigazioni per individuarne le cause primarie. In base questa procedura, si stabiliscono poi nuovi parametri, che vengono standardizzati e acquisiti, in ottica di miglioramento continuo. Non esiste, nella logistica sanitaria, una funzione Operations separata dalla funzione Qualità”.
La logistica entra in ospedale
“La logistica sanitaria all’interno dell’ospedale vive una naturale (e anche sana) contrapposizione, reciproca e costruttiva, con la funzione Farmacia, che controlla che il processo sia eseguito secondo la norma e che detta le regole, perché ne è responsabile nei confronti del paziente.
Il Gruppo San Donato è un consorzio di ospedali, costituito circa dieci anni fa con l’idea di gestire in modo unitario e coordinato i servizi generali di tutte le strutture. Al momento attuale, questo processo è in fieri: gli ospedali sono ancora società formalmente autonome, ciascuna con un proprio amministratore delegato. In totale, il Gruppo ha un fatturato di un 1,6 miliardi: è evidente che si è sentita l’esigenza di fare nascere una funzione centralizzata di Procurement, primo passo per arrivare alla costituzione di una struttura acquisti unica. Oggi, il problema principale è costituito dal fatto che le 19 strutture principali giostrano su otto sistemi gestionali diversi anche se in corso l’implementazione di un sistema unico. Ogni ospedale, o sottogruppo di ospedali, usa codici diversi per definire gli stessi prodotti e ha contratti di acquisto e di conto deposito differenti dagli altri”.
Quali tipi di contratto vengono utilizzati? “Il mondo della supply chain degli ospedali gira su tre tipologie di contratto: contratto classico di acquisto, conto deposito e conto visione. Con il secondo, il fornitore porta i prodotti all’ospedale, normalmente alto rotanti e di alto valore, che non sono rendicontati finché non sono utilizzati. Non è propriamente in conto vendita, perché la responsabilità legale di quei prodotti è in capo all’ospedale, in quanto non si considerano ancora passati di proprietà, perché il trasferimento di proprietà avviene al momento del consumo. Il conto visione infine corrisponde al conto vendita vero e proprio: la differenza con il conto deposito è che la responsabilità è in carico all’azienda produttrice. Viene utilizzato per prodotti basso rotanti ad alto valore”.
Radiografia di una supply chain
“Nel Gruppo, la logistica ha oggi ancora una quota importante di decentralizzazione. Siamo a metà di un cammino preciso e ben definito ma, se scattiamo una fotografia in questo momento, siamo in una situazione ibrida: esiste un piccolo magazzino centrale, allestito da poco tempo, che gestisce 400 codici in stock, più 2.500 codici in transito, che dal punto di vista amministrativo sono gestiti centralmente ma spediti direttamente ai singoli ospedali. La nostra ambizione è di creare un magazzino centralizzato, un hub unico per tutto il Gruppo: non solo una supply chain standardizzata e centralizzata ma una vera a propria centrale di acquisto che possa ragionare e operare in termini di scala. In realtà, oggi, questo il Consorzio lo può già fare grazie ad accordi quadro, ma una logica di razionalizzazione di tutto il processo di acquisto, la totale digitalizzazione e la creazione di un unico interlocutore porterà notevoli vantaggi sia ai clienti, ossia gli ospedali, sia ai fornitori”.
“I pilastri su cui si basa questo progetto, aggiunge Esposito, sono tre: in primo luogo una piattaforma evoluta di order management, per offrire all’utente finale la possibilità di ordinare i materiali nel modo più semplice possibile; in secondo luogo, la centralizzazione delle competenze e dei prodotti dal punto di vista sia logico-gestionale sia fisico; infine, la pianificazione, per lavorare sempre di più su un concetto come quello del demand planning, con l’obiettivo non di valorizzare l’economia di scala ma anche di gestire il procurement con equilibrio”
L’analisi di volumi, performance e sfide
“La sommatoria dei magazzini dei vari ospedali ha una superficie piana complessiva di 3.500 mq e un numero equivalente di posti pallet e ubicazioni di vario genere. Quotidianamente, sono inviate ai magazzini richieste per un totale di 3mila righe. Ma, attenzione: non stiamo parlando di articoli, perché ogni riga può contenere un ordine per un numero indefinito dell’articolo ordinato. A livello di anagrafica, infine, il numero di SKU attive è di circa 150 mila, che danno una dimensione dell’universo nel cui ambito dobbiamo agire.
La problematica principale è la puntualità delle consegne: gestione delle richieste, delle tempistiche e delle quantità. In pratica un problema classico, che però per noi è enfatizzata in massima misura. C’è poi la sfida delle urgenze: l’organizzazione delle case di cura, con i turni di medici e personale infermieristico e l’arrivo dei degenti con diversi codici d’urgenza sono elementi che generano spesso richieste impellenti e indifferibili”.
“Infine”, prosegue Esposito, è specifico del nostro comparto il tema dei resi e dei recall. I resi sono prodotti apparentemente difettosi che devono essere restituiti al fornitore, cosa che non capita di rado, soprattutto per quanto riguarda i DPI, ossia i dispositivi di protezione individuale. I recall, invece, sono prodotti dichiarati come difettosi dalla casa madre, che devono essere rintracciati e a loro volta restituiti al produttore. Si tratta di un lavoro molto delicato, che viene compiuto grazie ai sistemi di tracciabilità. Nel caso dei farmaci ad alto valore si ricorre alle tecnologie RFID, con tag elettronici sulle confezioni dei prodotti”.
Una cura a base di automazione?
“A oggi, molto basso. Solo al nuovo ospedale Galeazzi di Milano, realizzato sul sedime dell’Expo, è attivo un magazzino robotizzato di ultima generazione che consente lo stoccaggio e il prelievo semiautomatico dei farmaci. Non è sufficiente a garantire il 100% dei farmaci e lavora soprattutto su quelli alto rotanti: una struttura magazzino di hand user, ossia molto simile a quelle che si trovano nelle farmacie del retail. È un magazzino molto compatto, assolutamente valido ma il mio concetto di automazione è modellato su un altro tipo di automazione. Io, infatti, provengo dall’ambito industriale e mi pongo quindi l’obiettivo dell’automazione dell’intero processo. In tre, massimo cinque anni, vorrei arrivare a una automazione che coinvolga anche la movimentazione dei prodotti, utilizzando diverse tecnologie, come quella di AutoStore oppure dell’Exotec”.
Giorgio Vizioli
Estratto dell’articolo pubblicato completo sul numero di luglio-agosto 2023 de Il Giornale della Logistica
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