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Tutti i colori della supply chain di KIKO Milano

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Un assortimento estremamente ampio e diversificato, un’offerta veloce e colorata, una linea di make up e di trattamenti viso e corpo sicuri e di alta qualità.

Questi sono i tratti distintivi della proposta di KIKO Milano, il marchio italiano di cosmetica che negli ultimi venti anni ha vissuto un’ascesa globale e ha rivoluzionato, di fatto, il settore di riferimento introducendovi logiche di prodotto e retail vicine al mondo della moda.

KIKO, i cui prodotti sono per circa il 70% creati in Italia nel distretto della cosmetica, nasce nel 1997 dall’idea dell’imprenditore Antonio Percassi e di suo figlio Stefano, che hanno saputo identificare, capire e rispondere al bisogno del mercato di una cosmetica di qualità ma accessibile a tutte le consumatrici e che presentasse, nello stesso tempo, rapidissimi tempi di aggiornamento dei prodotti, differenziandosi così dai classici brand della cosmetica, all’epoca poco allineati ai ritmi del fashion.

2017: inizia una nuova era

La crescita vertiginosa vissuta dall’azienda, insieme ai successi, ha portato con sé anche alcune complessità gestionali e la necessità di trovare un nuovo slancio competitivo all’interno di un mercato che, nel frattempo, non è rimasto a guardare.

“Si era reso necessario un cambio di marcia per dotare l’azienda di processi e sistemi che fossero in grado di spostarla in una dimensione più consona alle dimensioni raggiunte” ci spiega Gianmarco Mangili, planning director di KIKO.

Con l’ingresso del nuovo amministratore delegato Cristina Scocchia, nel luglio del 2017, prende quindi il via un programma di rinnovamento che ha riguardato in modo sinergico e integrato le Operations e che ha avuto importanti ripercussioni sull’assetto logistico e sulle procedure di forecasting e replenishment.

La collaborazione con ToolsGroup

Partner di KIKO dal punto di vista tecnologico è ToolsGroup, società attiva, da oltre 25 anni, nell’offerta di strumenti di Demand Analytics e di Ottimizzazione della Supply Chain, ispirati a una logica Service-Driven.

La collaborazione con KIKO è stata avviata nel 2013, quando la società di Bergamo ha deciso di adottare la piattaforma Service Optimizer 99+ (SO99+), e ha inaugurato una nuova stagione nel 2018 quando il baricentro del nuovo modello di replenishment si è spostato da monte, ossia dalla necessità di ottenere una gestione ottimale delle attività di magazzino, a valle, con l’obiettivo di soddisfare in modo più efficace le esigenze del retail.

Mettere il cliente al centro

Obiettivo della riorganizzazione e reingegnerizzazione dei processi di logistica e replenishment di KIKO è stato quello di ottenere una maggiore aderenza alle richieste del mercato, per porre le basi e supportare la crescita futura del marchio.

“Siamo riusciti ad aumentare la disponibilità dei prodotti a negozio migliorando il livello di servizio con performance allineate ai valori, estremamente competitivi, della GDO” spiega Mangili.

“Il nuovo assetto ci permette di essere flessibili, dinamici, di seguire i bisogni del consumatore e tenere il ritmo delle promozioni commerciali.

Un risultato che è, prima di tutto, esito della collaborazione e dell’integrazione delle varie funzioni, impegnate a definire un processo efficace e trasparente”.

Vincoli e complessità

La definizione del nuovo assetto ha dovuto però fare i conti con diverse complessità: innanzitutto il confronto con i vincoli propri del mondo della cosmetica, a partire da quelli imposti dal layout dei negozi, tutti di proprietà, dotati di espositori con slot monoreferenza che non possono e non devono mai essere vuoti.

“Il prodotto a display non va considerato come un safety stock: compito della supply chain è di garantire a punto vendita la presenza dei prodotti destinati alla vendita per tutte le categorie preservando il minimo espositivo” spiega Mangili.

Un compito che è reso estremamente complesso dal grande numero di referenze gestite (circa 1.500 SKU), composte sia da prodotti baseline continuativi sia da rinnovi fatti a ritmo serrato e continuo, sia dal lancio di nuovi prodotti legati a collezioni stagionali, eventi speciali, collezioni capsule a vita brevissima.

Una supply chain riorganizzata

La reingegnerizzazione delle procedure di replenishment è stata complementare e contestuale alla riorganizzazione della supply chain distributiva, oggi affidata ad un unico interlocutore, CEVA Logistics, che si occupa della gestione del magazzino centrale (nei pressi di Bergamo, ndr) e della distribuzione negli oltre 800 negozi in tutta Europa, Isole comprese, in precedenza affidata a operatori locali.

La programmazione integrata delle attività prevede che il lancio degli ordini a magazzino avvenga due giorni alla settimana, il lunedì per assicurare l’arrivo della merce in negozio il giovedì successivo ed il giovedì per arrivo al martedì successivo.

Ma come riuscire a intercettare correttamente i trend di consumo in ciascun negozio? “Ogni lunedì mattina viene eseguito il processo di analisi delle vendite e di pianificazione del riassortimento, che genera l’emissione degli ordini per punto vendita.

Questa programmazione ci permette di intercettare rapidamente i trend di consumo tenendo anche conto del trend del weekend passato e, grazie alla stretta integrazione tra le funzioni, di assicurare in tempi strettissimi la disponibilità dei prodotti aumentando le probabilità di soddisfare la domanda in tempo per il weekend successivo.

L’emissione del giovedì ci consente inoltre di bilanciare anche le spedizioni verso i negozi con più alta rotazione” afferma Mangili.

Alice Borsani

Estratto dell’articolo pubblicato sul numero di settembre 2019 de Il Giornale della Logistica


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