Quattro chiacchiere con Stefano Bianconi – Columbus Logistics: senza cultura non c’è logistica

Stefano Bianconi taglia in verticale la logistica nazionale con uno sguardo sempre volto in avanti, pronto a capire, studiare e anticipare nuovi orizzonti. La cultura è la base dello sviluppo, sia di ciascun individuo sia di un’impresa. Ecco come e perché.

Lei lo ripete spesso: senza cultura non c’è logistica.
Ho iniziato a lavorare come stagista nel 1993 (presso l’americana Zimmer, prodotti ortopedici – NdR), subito dopo essermi laureato con il Prof. Remigio Ruggeri presso il Politecnico di Milano. Mi resi conto che avevamo un problema.

Vale a dire?
La logistica era il refugium pecatorum, il parcheggio di tutte quelle persone che non si sapeva bene come impiegare altrove.

Non era bello…
Ero uscito dall’Università pieno di energie, entusiasmo, voglia di fare: mi sono scontrato con una realtà che relegava la logistica ad un ruolo ancillare.

E quindi?
Mi sono rimboccato le maniche per riorganizzare la gestione dei flussi, per introdurre i principi di una moderna supply chain che considerasse la logistica una funzione strategica che attraversa l’impresa dagli acquisti alla gestione delle materie prime, dalle linee di produzione e confezionamento ai magazzini e quindi alla distribuzione del prodotto finito.

La cultura cosa c’entra?
Senza cultura non c’è logistica. Senza cultura non c’è crescita. Lo studio, le competenze, la formazione sono la base.

Questa me la deve spiegare meglio…
Senza cultura vengono a mancare le basi per un dialogo tra committenza e operatori logistici. Non si riesce a comprendere la complessità delle Operations. Non si è in grado di valutare il piano dei costi. In una parola: viene a mancare un vocabolario comune. Si assumono decisioni senza padroneggiare la materia.

Ma suo papà Amadeo (con Felice Schieppati ed Elena Bianconi – NdR) non era il fondatore di una società di logistica? Perché non ha portato subito le sue idee e competenze nell’impresa di famiglia?
Perché volevo costruire da solo il mio percorso misurandomi in realtà dove contassero le mie capacità, non il mio nome. Sono rimasto in Zimmer dieci anni sino ad assumere la carica di direttore della Logistica Sud, Centro ed Est Europa.

Lei oggi è però direttore generale dell’impresa di famiglia, la Columbus Logistics. Come ci è arrivato?
L’impresa era stata creata dal nulla da mio papà, Elena Bianconi, Felice Schieppati e Marialuisa Cattaneo nel 1988: agli inizi degli anni Zero era tempo di passare da una gestione famigliare ad una manageriale, di creare un’organizzazione, di ristrutturare i reparti, di impostare un business plan di crescita.

E quindi?
I soci affidarono ad una società di consulenza l’incarico di individuare un direttore generale capace di garantire all’impresa il salto di qualità. Mi candidai, vinsi la selezione.

Si offende se le dico che era un po’ difficile arrivasse secondo?
Il passaggio generazionale si deve basare sulla competenza e sul merito. Valse allora e vale oggi: i figli degli attuali soci entreranno in azienda solo al termine di un brillante percorso di studio e di un’esperienza manageriale significativa in altre imprese di settore. Nessun diritto acquisito, nessun percorso di favore, nessun “parcheggio” in ruoli di secondo piano.

Una sua definizione di logistica?
La logistica è sintesi di efficacia ed efficienza. L’efficacia permette di fare la cosa giusta al momento giusto. L’efficienza di portarla a termine rispettando tempi e costi. La cultura logistica è cultura dell’ottimizzazione.

Lo dicono in tanti. Che cosa permette di distinguersi dai concorrenti?
L’empatia, la capacità di porsi in ascolto, di capire le esigenze e le priorità del cliente. I computer sono importanti ma dietro i PC ci sono delle persone ed è con le persone che occorre dialogare. Il 60% dei clienti è con noi da oltre dieci anni. E siamo in crescita continua: quest’anno chiuderemo con un fatturato di 25 milioni che diventeranno 30 nel 2020 e oltre 50 entro cinque anni.

Sono obiettivi molto ambiziosi. Come pensate di riuscirci?
Facendoci percepire per quello che valiamo tramite due strade: la diffusione della cultura logistica e la creazione del valore.

Cioè la cultura diventa una caratteristica distintiva della propria offerta?
Del proprio modo di concepire la creazione del valore. Noi non promuoviamo convegni per raccogliere biglietti da visita. Non organizziamo workshop per proporre contenuti markettari. Creiamo cultura per costruire valore, un valore percepito e riconosciuto.

È per questo che avete cercato la collaborazione con l’Università di Castellanza LIUC?
La LIUC condivide in pieno la necessità di una disseminazione di cultura logistica e svolge egregiamente questo compito grazie al team coordinato dal Prof. Fabrizio Dallari.

Qual è il vantaggio di una collaborazione con l’Accademia?
La possibilità di organizzare momenti di incontro in un ambiente protetto e non commerciale. L’offerta di networking nel nostro Paese è ampia e strutturata, ma talora si trasforma in promo di imprese o prodotti. Al contrario le Università in generale e la LIUC in particolare sono garanzia di un’autorevolezza ed un’organizzazione super partes.

La Columbus Logistics è nata da uno spin off della Philips?
Mio papà e Felice Schieppati erano entrambi manager della Philips. Si tratta di un eccellente esempio sia di spin off che di fidelizzazione del cliente. In trent’anni tante persone, manager, situazioni sono cambiate, ma Philips è rimasta. Inizialmente con la sola logistica del materiale promo, quindi dei ricambi.

Come si spiega una collaborazione trentennale?
L’eccellenza del servizio porta al consolidamento di una relazione, una relazione sintesi tra macro elementi (KPI, costi, validità delle infrastrutture fisiche e informatiche) e una marea di piccole incombenze quotidiane che solo un’organizzazione fondata sulla cultura del servizio può affrontare e risolvere con successo.

Come è possibile far percepire una cultura del servizio ad una struttura interna complessa fatta di più persone, depositi, cooperative, responsabili, customer service, IT eccetera?
Mio papà, ogni giorno, era in deposito. Ci andava per capire, per ascoltare, per motivare, per spiegare, per riparare un muletto, per far fronte ad un picco di lavoro. Questa politica del fare, questa visibilità continua dei vertici sui luoghi del lavoro fa parte del DNA dell’impresa.

Maurizio Peruzzi

Estratto dell’articolo pubblicato sul numero di maggio 2019 de Il Giornale della Logistica