Quando nel 2007 venne pubblicato il libro “Il cigno nero” di Nassim Nicholas Taleb, le parole del matematico libanese apparivano per quello che in effetti volevano essere: una riflessione sull’eccezione come variabile ricorrente.
Eventi inaspettati di grande portata, per quanto rari, sono una costante nella storia umana e hanno singolarmente impatti superiori alla totalità degli eventi ordinari.
Quindici anni più tardi la realtà conferma e supera la teoria: ogni tot cigni bianchi ne può nascere uno nero. O anche di più. La nostra è infatti un’epoca in cui i cigni neri sono sempre meno un’eccezione. Accadimenti inaspettati, ma non così imprevedibili, si susseguono sconvolgendo l’ordine delle cose, le singole vite e anche le organizzazioni.
Quando fuori dalle mura di un’azienda caos e dubbi imperversano, portare ordine ed efficienza all’interno è conditio sin qua non per la sopravvivenza.
Gestire l’incertezza
“Un sistema produttivo risente enormemente dell’incertezza”, conferma Nino Atzei, Chief Operating Officer di GE Additive e Lean Deployment Leader di Avio Aero.
Negli ultimi due anni in cui le catene di fornitura sono andate spesso in “tilt” di frequente ci si è trovati a riflettere sulla necessità di ripensare i propri flussi partendo dall’interno. “Quando i tempi di attraversamento sono molto lunghi, si è costretti a ordinare materiale e a pianificare la produzione secondo forecast che si spera siano corretti sul lungo periodo. Adottare un approccio lean rovescia questa logica. Permette di comprimere i tempi, producendo sull’ordine e non in base a una previsione e quindi riducendo rischi, incertezze e rottura della supply chain”.
Rovesciare la logica
La strada lean è esattamente quella imboccata, da Avio Aero. “Non si tratta di una novità dell’ultima ora” – racconta Atzei.
“Già nei primi del duemila, avevamo iniziato a rivedere le nostre logiche di produzione secondo una concezione lean, vale a dire di gestione snella. Nell’ultimo biennio però gli sforzi sono stati intensificati”. Nel solo 2021 l’azienda ha compiuto investimenti e interventi importanti volti ad accelerare il processo di trasformazione lean a tutti i livelli: dalla produzione alla logistica, dagli operativi al top management.
“Abbiamo accelerato a partire proprio dall’esperienza con la pandemia che ci ha definitivamente convinti del fatto che per arrivare ai risultati di periodo non si possa chiedere alle persone di fare gli eroi alla fine del tempo. Non dobbiamo e non vogliamo costruire un’azienda che vive sui miracoli”.
Una trasformazione complessa
Tra i 100 stabilimenti di GE Aviation, sussidiaria di General Electric, due siti sono stati oggetto nel 2021 di una Kaizen week con risonanza a livello dell’intero Gruppo General Electric: il primo è in Massachusetts (USA), il secondo a Pomigliano D’Arco, in provincia di Napoli. Nel caso del sito campano, in particolare, non si tratta di una sorpresa.
Qui fino al 2019 sono stati registrati trend di crescita del 10% annui.
La parentesi Covid ha portato a una temporanea paralisi, ma già la ripartenza nel 2021 ha lasciato supporre un rimbalzo del 20% nell’anno in corso come conseguenza di una ripresa sostanziale degli ordini e un ritorno ai livelli pre-crisi entro due anni.
Ci sono però anche variabili specifiche di contesto che fanno dello stabilimento Avio Aero di Pomigliano d’Arco il terreno ideale dove far crescere i semi della lean: “innanzitutto, si tratta di un sito dove la tipologia della produzione realizzata aveva già innescato un cambiamento dei processi.
Nell’impianto di Pomigliano vengono infatti prodotti i combustori per il motore LEAP, il più efficiente ed il più venduto tra i motori aeronautici di nuova generazione” – spiega Nino Atzei.
Il miglioramento arriva “dal basso”
“Un secondo elemento è il contesto culturale che negli anni, e in particolare di recente, si è venuto a creare all’interno dello stabilimento.
Pomigliano svetta tra le strutture del gruppo in cui le proposte di miglioramento che arrivano “dal basso” sono più numerose.
Questo significa che la forzo lavoro è ingaggiata, oltre che mentalmente predisposta al cambiamento. Ultimo, ma non ultimo, Pomigliano è sede di una delle nostre iniziative più importanti in termini di lean: un Hoshin Kanri specifico per lo sviluppo di un sistema flow & pull” (Secondo il Lean Lexicon, Hoshin Kanri è “un processo di gestione che allinea – sia verticalmente che orizzontalmente – le funzioni e le attività di un’organizzazione con i suoi obiettivi strategici. Un piano specifico, in genere annuale, viene sviluppato con obiettivi, azioni, scadenze, responsabilità e misure precise”, N.d.R.).
La Kaizen Week di Pomigliano d’Arco: obiettivo doppia cifra
Lo scorso ottobre 2021, lo stabilimento di Pomigliano d’Arco è stato teatro di un evento chiave nonché tappa significativa lungo il percorso di Avio Aero verso la trasformazione lean, la “GE Chairman Kaizen Week”: una settimana lavorativa interamente dedicata al miglioramento continuo; cinque giorni durante i quali, sotto lo sguardo attento del sensei Kawakami di Shingijutsu USA Corporation, team di differenti aree operative sono stati incoraggiati a mettere in discussione il proprio modo di lavorare, a cercare soluzioni inedite per problemi ancora più inediti, a ottenere un concreto miglioramento all’interno di un contesto specifico.
Il tutto con un obiettivo comune decisamente ambizioso, cioè generare impatti a doppia cifra su lead times, tempi di lavorazione, attrezzaggio e scorte.
Azione e reazione
“Di fronte a una sfida di questo tipo, la prima reazione è: impossibile” ammette Atzei. “Tuttavia, un management e una forza lavoro abituati al cambiamento, non si lasciano abbattere”. Il guanto di sfida è stato dunque raccolto con entusiasmo dai diversi gruppi. I risultati hanno più che soddisfatto le attese.
“Il mio team, in particolare, doveva ridurre i tempi di cambio delle attrezzature sulla linea che normalmente superavano i 60 minuti – racconta il nostro intervistato. – Ci eravamo posti un traguardo di 20 minuti. Siamo arrivati a 7 minuti con una riduzione del 90% dei nostri abituali tempi operativi per tale operazione”.
Ma interessanti risultati sono stati raggiunti a diversi livelli dell’organizzazione: “una riduzione del 65% dei metri percorsi e del 30-40% dei tempi di attraversamento e lead time; miglioramenti del 10% per l’on-time delivery e altro ancora”, elenca Atzei.
Nicoletta Ferrini
Estratto dell’articolo pubblicato sul numero di aprile 2022 de Il Giornale della Logistica
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