“La nostra mission è facilitare la vita dei nostri clienti offrendo loro soluzioni, senza mai perdere di vista due pilastri che diventano di giorno in giorno sempre più strategici: la digitalizzazione e la sostenibilità in tutte le sue forme”. Esordisce così Marcello Corazzola, Managing Director di Gruber Logistics, azienda familiare che si occupa di trasporti e logistica dal 1936 e che oggi conta oltre mille collaboratori e un fatturato che, in soli due anni, è passato da 360 a 500 milioni di euro. “In questi due anni difficili e particolari per tutti, abbiamo deciso di cancellare dal nostro vocabolario la parola crisi – sottolinea Corazzola – Anche per noi sono attuali dei temi complessi quali la carenza di autisti o il caro-carburante, ma abbiamo deciso di affrontarli cambiando la cultura aziendale, reagendo alle difficoltà. Abbiamo, in altre parole, scelto di continuare a investire”.
Istantanea di un Gruppo in crescita
Oggi Gruber Logistics conta 40 sedi operative in Europa e una in Cina. Sono 500 gli autisti dipendenti e il parco macchine è composto da 500 trattori e 1.200 rimorchi. “Negli anni abbiamo deciso di spostarci dal trasporto alla catena del valore – riferisce il manager – Il nostro approccio è basato sulla ricerca della soluzione migliore. L’impegno continuo per assicurare la qualità dei nostri servizi, la comunicazione trasparente e l’innovazione continua sono i nostri tratti distintivi”.
In quest’ottica, dal 2016, Gruber Logistics ha deciso di dare vita a un progetto strategico, che consente al Gruppo di lavorare in prima linea: “Si tratta di un progetto non facile da concretizzare, in cui abbiamo messo tutto il nostro impegno. Abbiamo infatti acquistato mezzi e assunto autisti – aggiunge il manager – Si tratta di un percorso che ha avuto il suo proseguo nonostante pandemia e guerra. Riteniamo infatti che non si possano frenare strategie di medio-lungo termine, occorre andare avanti nonostante le difficoltà congiunturali”.
“Davanti all’incertezza – prosegue – avevamo due strade: fermarci in attesa di tempi migliori, oppure accelerare il processo di crescita, investendo sulle persone. Abbiamo scelto la seconda opzione, e i numeri ci hanno dato ragione. Il nostro fatturato negli ultimi due anni ha avuto un importante balzo in avanti”.
La logica della partnership
Quanto all’andamento del settore logistico in generale, Corazzola rileva una tendenza in atto: “Oggi c’è una coscienza complessiva del cambiamento – argomenta – Probabilmente per via della presenza di diversi player internazionali, se fino a ieri si ricercava il minor prezzo, oggi nella filiera logistica si ragiona nell’ottica della partnership, i rapporti sono basati sulla fiducia e ci si confronta per trovare soluzioni trasversali, efficienti e efficaci, che siano realmente win-win. L’obiettivo comune è superare le criticità: occorre remunerare correttamente e fare margine in tutti gli step della filiera. Le crisi, a mio avviso, spesso aiutano a migliorare, a risolvere problemi strutturali”.
La soluzione ai problemi
E proprio sui problemi strutturali di grande attualità, Gruber Logistics ha delineato strategie ben precise. Sul fronte della carenza degli autisti, un problema sentito a livello globale, ha deciso di valorizzare il capitale umano: “Abbiamo puntato sul welfare aziendale, scegliendo di diventare più attrattivi – puntualizza il direttore generale – In Italia abbiamo assunto 50 operatori e anche all’estero la strategia è la stessa. Siamo infatti convinti che le persone debbano davvero essere al centro della strategia aziendale e pertanto riteniamo che debbano essere informate circa le decisioni aziendali, e debbano essere formate. In altre parole, il capitale umano deve essere valorizzato”.
Una strategia che, stando ai numeri, sta dando i suoi frutti: Gruber Logistics in meno di quattro anni ha quasi raddoppiato il numero di dipendenti, che passano dai 700 del 2018 ai 1.300 del 2022. Molte assunzioni riguardano proprio la parte operativa, dunque autisti e magazzinieri.
“Sul caro-carburante, invece, non possiamo fare molto, se non cercare di ottimizzare – ammette il manager – Negli anni scorsi abbiamo investito sulla flotta scegliendo mezzi Lng, una scelta che in questo momento non sta pagando. Ma utilizziamo questi mezzi per servizi premium, li impieghiamo in quelle tratte in cui è consentito il loro transito anche di notte. Anche questa è una soluzione attuata per poter rispondere alle esigenze dei nostri partner”.
Emanuela Stifano
Estratto dell’articolo pubblicato sul numero di luglio-agosto 2022 de Il Giornale della Logistica
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