Oltre 4mila diverse configurazioni di motori (a partire da 15 modelli-base) con potenze sino a 140 cavalli per i più diversi settori. Più di 30mila ricambi e componenti in pronta consegna. 1.700 service point e sette stabilimenti nel mondo tra cui un “cuore” italiano in quel di Reggio Emilia. La città emiliana è uno dei tre Regional Headquarter di Kohler Engines, una vera e propria cittadella della produzione e della logistica: “dai nostri reparti – spiega Alberto Manfredini, responsabile Global Diesel Engines Logistic e Supply Chain di Kohler – escono motori diesel ad elevata customizzazione. Lo standard non esiste, ogni motore è progettato e realizzato su specifiche del cliente. Questa è la sfida principale che viene quotidianamente risolta dai nostri tecnico-commerciali, dai progettisti, dalla produzione e dalla logistica”.
Il primo cliente della funzione Supply Chain è la Produzione interna. La visita allo stabilimento è parlante: accanto alle linee e alle isole di lavoro sono ordinatamente predisposti i componenti, sia in logica Kanban (i tipici bins posizionati su scaffalature a gravità) che, per gli articoli di maggior peso e dimensioni (pistoni, alberi a camme eccetera) appositi contenitori: “lavoriamo per ottimizzare gli stock e ridurre gli immobilizzi finanziari – spiega Niccolò Barcaroli, Material Manager, Kohler Engines EMEA – e il nostro impegno principale è la soddisfazione del cliente tramite un servizio di eccellenza.”
Il primo dei KPI dell’outsourcing
Il primo dei KPI (Key Performance Indicator) è relativo alla puntualità di consegna “e non esiste puntualità senza metodo e rigore”. Metodo e rigore garantiti da un’informatica diffusa che assicura alla funzione logistica una visibilità totale delle giacenze e dei flussi presso i diversi magazzini e stabilimenti nel mondo. Una visibilità trasversale: dalla previsione della domanda alla pianificazione delle produzioni e quindi alla distribuzione finale coinvolgendo fornitori, risorse e reparti interni, l’operatore logistico di riferimento per l’outsourcing (la Esse Logistics), corrieri e spedizionieri: “nulla è lasciato al caso” – dice Manfredini.
È un sistema ERP in ambiente SAP a governare il tutto, procedure di picking e WMS inclusi: “SAP impone un metodo – dice Barcaroli – aiuta a instradare i processi. Siamo una realtà multinazionale con più siti e stabilimenti e quindi fare riferimento ad un unico sistema informatico è indispensabile: SAP, nella sua pervasività anche geografica, è uno strumento ideale ed un team interfunzionale è sempre all’opera per proporre e attivare processi di aggiornamento e supervisionare i roll up. Il contributo dell’Italia? Portare un pizzico di fantasia e creatività”.
Una sintesi di rigore e fantasia che ha consentito a Kohler di vincere la sfida globale con i competitor soprattutto a livello di tempi di consegna dei motori: “due mesi al massimo dall’ordine contro uno standard di mercato decisamente superiore” – dice Manfredini. Decisiva la collaborazione con i fornitori di componenti (per il 65% ubicati in Italia ed in Europa) ed una scelta a suo tempo strategica: concentrarsi sul core business (la progettazione e produzione dei motori), affidando ad un operatore logistico esterno il rifornimento delle linee e la distribuzione di prodotti finiti ai clienti finali e ai 1.700 service point.
Massimo e Francesco in gioco
È a questo punto che entrano in gioco Massimo Zanaroli e Francesco Ollio, rispettivamente direttore generale e responsabile operativo di Esse Logistics sul sito di Reggio Emilia: “Inizialmente – spiega Manfredini – le nostre priorità erano: trasformare i costi fissi in variabili; esternalizzare la logistica; gestire i picchi e le variazioni mensili della produzione. Ma, in dieci anni di cooperazione, con Esse Logistics è subentrato un rapporto di collaborazione strategica: l’operatore logistico ha suggerito e introdotto una serie di accorgimenti utili a migliorare le performance, incrementare la produttività, garantire fluidità ai processi”.
Un ruolo attivo e dinamico ben descritto da Massimo Zanaroli: “abbiamo inserito nel nostro team ingegneri specializzati in grado di portare valore aggiunto. Personale di livello che monitora i dati e, sulla base dei desiderata del cliente, cambia le logiche operative e l’organizzazione del lavoro”. Gli operativi Esse all’interno del deposito sono a loro volta formati e correttamente inquadrati in ossequio ad un secondo dogma del direttore generale: “il valore aggiunto è sulla qualità delle persone, l’incremento della produttività, l’azzeramento degli errori, la proposta di nuove soluzioni spesso in logica bottom up. Tutte cose impossibili da ottenere se l’obiettivo è minimizzare i costi a rischio di comportamenti border line a danno delle persone”.
Silenziose ed efficienti le squadre Esse (trenta persone su un totale di settanta risorse dedicate alla logistica) innervano le imponenti dimensioni dello stabilimento con contezza dei propri compiti ed utilizzando i sistemi gestionali del cliente: “curiamo e gestiamo in prima persona tutti i processi sia interni allo stabilimento sia tra lo stabilimento e i fornitori e clienti esterni, compresa la contabilità dei materiali”, spiega Ollio che aggiunge un esempio concreto di ammodernamento dei processi: “sino a qualche anno fa era attivo un magazzino automatico forte di sei trasloelevatori con uomo a bordo. Operativo da decenni, era ormai giunto a fine vita. Oggi, attraverso una stretta collaborazione, abbiamo inaugurato una nuova soluzione basata sull’uso di trilaterali con uomo a bordo che hanno consentito di contenere i costi incrementando la produttività”. “È un esempio concreto – chiosa Manfredini – di cosa intendiamo per ruolo attivo dell’operatore logistico”.
Estratto dell’articolo pubblicato sul numero di settembre 2019 de Il Giornale della Logistica
RIPRODUZIONE RISERVATA © Copyright Il Giornale della Logistica
