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La logistica sulla carta: l’esperienza di Cartiere Carrara

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Era un altro mondo e, in parte, lo è ancora. A Pietrabuona di Pescia (provincia di Pistoia) ci si arriva deviando dalla Provinciale Lucchese e inerpicandosi in uno splendido paesaggio appenninico attraversando luoghi e sfiorando toponimi che sanno di storia: Dieci Castella, Collodi, Borgo a Buggiano. A Pietrabuona c’è anche un Museo, curatissimo, che ci ricorda come, da queste parti, si produca carta dal XV secolo. Qui c’è un pezzo del cuore della famiglia Carrara che in questi monti ha le sue radici dal 1873. Una famiglia, oggi guidata dal Cav. Massimo Carrara, alla sesta generazione di imprenditori nel solco della tradizione di quella che, un tempo, era una piccola azienda artigiana capace di produrre un quintale di carta al giorno. Oggi, 147 anni dopo, quella piccola impresa è diventata un impero con sei poli produttivi (nove stabilimenti) tutti in Italia, 240mila tonnellate di carta prodotta / anno, oltre trecento milioni di fatturato grazie al lavoro di 600 dipendenti, uno dei maggiori produttori mondiali di carta igienica, carta asciugatutto, bobine, tovaglie, tovaglioli, fazzoletti, veline eccetera declinati nei due marchi “Tuscany” e “BulkySoft”.

I monti andavano stretti. Il quartier generale dell’impresa oggi si trova a Capannori (Lucca) anche se a Pescia è tuttora attiva una delle manifatture del Gruppo: “l’imprinting è rimasto – dice Fabio Cabib, 55 anni, Supply Chain & Procurement Director – tanto lavoro, amore per la carta, un gruppo di persone vere che remano tutte nella stessa direzione, un imprenditore totalmente impegnato e partecipe”. Cabib è lucchese purosangue, a Lucca è nato, si è sposato, abita, ha fatto due figlie che adora, ancora più del calcio di cui è manifestamente appassionato: “anche il mio babbo, la mia mamma e il mio nonno lavoravano in una cartiera – dice – questa passione l’ho respirata a tavola”.

La Lucchesia profuma di carta

La Lucchesia profuma di carta: qui si è sviluppato uno dei più importanti distretti europei del settore tale da dare lavoro ad almeno diecimila persone, Cabib compreso: “mi sono laureato in Ingegneria Elettronica ad indirizzo industriale presso l’Università di Pisa e sono cresciuto sulle macchine per la lavorazione della carta sino a diventare direttore di stabilimento. Nel 2014 sono entrato in Cartiere Carrara, dove peraltro avevo già trascorso due anni della mia carriera, con l’obiettivo di contribuire alla crescita del Gruppo, alla sua riorganizzazione visto il fortissimo incremento in volumi e fatturato (70 dipendenti nel 2005, 600 nel 2019 – NdR). Come Direttore di Stabilimento la logistica è sempre stata nelle mie corde, ma in quei mesi compresi quanto fosse strategica per ridisegnare la gestione dei flussi sia inbound che outbound”.

In realtà tempo per pensare ce n’era poco e quel poco andava impiegato bene: “capire, analizzare, misurare, uniformare i processi, eliminare le ridondanze, ottimizzare le logiche adottando le migliori tecnologie e i migliori strumenti informatici. Creare trattenendo tutto il buono che c’era ma inverandolo in nuovi modi di pianificare, produrre, distribuire”. Il progetto viene sottoposto alla proprietà e piace. Piace perché è radicale, non si limita a governare l’esistente, magari con qualche buona idea qua e là, ma rinnova, immagina, destruttura, riparte da zero: “le dinamiche, gli interlocutori erano noti – rievoca Cabib – ma un sapere suddiviso tra più ruoli e funzioni andava reso omogeneo, capace di inverarsi e farsi proprio fra più aziende e stabilimenti attivi nel perimetro di Gruppo e in tutti i ruoli aziendali: IT, commerciale, produzione, marketing, customer service, acquisti, amministrazione…. La mia fortuna? Trovarmi a far parte di un gruppo di persone eccezionali dove il noi conta più dell’io e dove un modello organizzativo rinnovato, flessibile e performante permette alle persone di dare il meglio di sé”.

Rivoluzione logistica

La rivoluzione, grazie anche al pieno commitment del vertice aziendale, riesce: “se posso fare un paragone sportivo, la logistica è come il classico numero 4 di una squadra di calcio, colui che corre su e giù per il campo offrendo sbocco e logica ai movimenti di tutti i compagni” – dice il nostro interlocutore. Sì, ma in pratica? Quale il modello, quale la strategia? L’idea, a Cabib, viene una sera, tornando a casa, riflettendo sulla giornata: “se la logistica attraversa l’impresa ed è propria di tutte le funzioni – spiega – allora non c’è soluzione di continuità tra gestione dei carichi, gestione delle scorte, acquisti, attività documentale e back office. Occorre pensare il tutto come un unicum, produzione e distribuzione (sino a cento camion di merce in uscita giorno – NdR) insieme. Collaborazione è il principio unificante, non solo all’interno dell’impresa ma anche con i fornitori”.

Gli autisti, le imprese di trasporto non sono viste come una commodity, qualcosa che puoi sostituire quando e come vuoi avendo come unico orizzonte il prezzo, “ma partner veri, che si fanno carico dei tuoi problemi. L’autista andando in consegna puntuale, cortese e pulito. Il trasportatore suggerendo e facendo proprie nuove logiche per ottimizzare carichi e rotte, magari con l’ausilio di strumenti dedicati (Transporeon – NdR)”. Passo dopo passo Cabib prende per le corna tutti i problemi, piccoli e grandi: “in un Gruppo con più siti produttivi e referenze diversificate, tutte con volumi importanti – dice Cabib – la gestione delle scorte è decisiva. E vanno coniugate più logiche visto che nel nostro portafoglio contiamo settori molto diversi per dinamiche, esigenze e richieste. Per esempio? Quanto desiderato dalla GDO / consumer ha differenze profonde con le richieste del canale Professional”.

La complessità arricchisce

La complessità diventa ricchezza: “il fatto che una politica di acquisizioni rientri nelle strategie del Gruppo può essere vissuto come un problema. Ma integrare significa avere rispetto delle persone, imparare, avere l’opportunità di proporre economie di scala e di scopo dando centralità a funzioni come l’IT e non a caso il mio collega, responsabile dei Sistemi Informativi, è entrato nel Gruppo più o meno nel mio stesso periodo condividendo scelte e logiche, per esempio agevolando in ogni modo l’acquisizione di un nuovo WMS (EasyStore di Incas – NdR) e uniformando in breve tempo i diversi sistemi informatici”.

Anche in tale ambito preminente è il ruolo richiesto ai fornitori “che non devono limitarsi a fare il compitino” – dice Cabib. Dal fornitore in Cartiere Carrara si esige un ruolo propositivo, “la capacità di garantire un valore aggiunto, un valore che a nostra volta trasferiamo al cliente”. Non a caso il lancio di tender è prassi sconosciuta: “lo scouting è quotidiano ma proporre tender negherebbe alla radice il nostro modo di intendere il rapporto con il fornitore che va coinvolto, reso partner, considerato e valutato come qualcuno che detiene una professionalità specifica e la pone a disposizione. Io non amo gli esecutori, io prediligo chi pone problemi, squarcia orizzonti, prospetta modi nuovi di fare le cose di sempre. Il mio fornitore preferito è qualcuno con cui nasce un rapporto di fiducia. Il costo è importante, ma va inserito in un contesto ben più ampio”.

L’esempio del pallet

C’è un esempio che spiega il metodo: “uno dei cantieri di lavoro – spiega Cabib – è legato alla gestione del parco pallet. Il pooling rappresentava inizialmente un’ipotesi, poi ha generato più pilot, infine è diventata prassi grazie al lavoro comune con i responsabili di LPR e di CHEP”. La testimonianza al riguardo di Paolo Cipriani, Commercial and Marketing Manager di LPR, è chiarificatrice: “fummo chiamati otto anni fa. Lavoravamo con piccoli volumi per una loro consociata ma Cabib, al suo arrivo nel Gruppo, desiderava approfondire. Ci conoscemmo in quella occasione. Compresi subito che il mio interlocutore non era interessato ad un preventivo: voleva capire”.

Capire la gestione del pallet: “in teoria il problema è semplice – dice il manager di Cartiere Carrara -: puoi gestire il parco pallet in prima persona, con tutti i problemi conseguenti, ovvero affidarlo a terzi, in pooling. Vantaggi e svantaggi dei due scenari sono noti: nel primo caso conservi il governo della catena ma ti scontri con le problematiche connesse alla manutenzione e all’interscambio. Nel secondo deleghi a terzi con un onere aggiuntivo ma scaricandoti di tutte le criticità”.

Estratto dell’articolo pubblicato sul numero di maggio 2020 de Il Giornale della Logistica


RIPRODUZIONE RISERVATA © Copyright Il Giornale della Logistica
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