Il nome Carpigiani è sinonimo, in tutto il mondo, di eccellenza tecnica delle macchine per la produzione di gelato artigianale, noto come “gelato all’italiana”, e di gelato mantecato, ossia il gelato soft, quello, per intenderci, che si trova in tutte e principali catene di fast food.

La società è nata nel 1946 e oggi presenta una gamma che comprende 11 famiglie di prodotto, 300 modelli e oltre 2.000 versioni costituendo, di fatto, l’offerta più ampia del settore.

Con il quartier generale ben saldo in Italia, per la precisione ad Anzola dell’Emilia, Carpigiani è una realtà sempre più internazionale: sono 8 le filiali nel mondo (in Francia, Uk, Germania, Russia, Cina, Giappone, Brasile, USA), 220 i distributori in grado di fornire supporto progettuale, commerciale, logistico e post vendita, e oltre 500 i centri di assistenza accreditati.

Nel nome del Kintsugi

Il Kintsugi, espressione giapponese che letteralmente significa “riparare con l’oro” e che indica la pratica di aggiustare oggetti di ceramica con saldature del prezioso metallo, è la tecnica che ha ispirato il percorso Kaizen (Kai, cambiare + Zen, meglio, n.d.a.) iniziato nel 2013 da Carpigiani sotto la guida di Kaizen Institute.

Ricomporre il modello organizzativo aziendale per aumentare efficienza e flessibilità è infatti l’idea che ha guidato il progetto.

“Siamo partiti con la messa in campo della lean production senza avere una chiarissima idea di dove andare” ammette Andrea Occari, Chief Operation Officier di Carpigiani, responsabile e coordinatore del progetto.

“L’andamento dell’azienda era infatti positivo (Carpigiani copre quasi il 50% del market share del comparto di riferimento, n.d.a.) e la decisione di cambiare assetto è stata motivata soprattutto dalla voglia di creare nuovi presupposti per scenari di crescita futuri”.

Il cambiamento si è mosso su un duplice binario: da una parte la riorganizzazione della produzione secondo il concetto di “canale di flusso”, dall’altra la spinta verso una maggior integrazione delle funzioni aziendali – produzione, commerciale, logistica – che ha portato all’allestimento del “Syncro corner”, un luogo di sincronizzazione e di allineamento di attività e figure per evadere gli ordini nel minor tempo possibile.

Cambiare per crescere

Nel plant di Anzola dell’Emilia (BO), vengono prodotte circa 11.000 macchine all’anno. Tratto distintivo dell’offerta Carpigiani è la fortissima customizzazione: sono circa 1.900 le distinte base attive che richiedono la movimentazione di oltre 10.000 codici.

Tra le complessità, anche la produzione di macchine molto diverse tra loro: basti pensare che i componenti comuni ai modelli per la produzione di gelato all’italiana e quelli per il gelato soft sono meno di 200. Prima della rivoluzione lean, l’azienda era organizzata in quattro marco reparti alimentati da un magazzino centrale, gestito in house da operatore logistico.

Compito della funzione logistica era quello di ricevere i prodotti dai fornitori, stoccarli e allestire le commesse per la realizzazione delle singole macchine. “I componenti raccolti quotidianamente – spiega Occari – venivano portati in una zona intermedia e composti in kit. Ciò che tipicamente avveniva era la corsa all’anticipo, fino a 5 cinque giorni di commesse preparate, appesantendo l’intero processo”.

Il nuovo assetto

Con l’obiettivo di ridurre drasticamente il lead time, le scorte sono state riorganizzate secondo il modello di supermaket di canale, che assorbe in modo mix free famiglie di prodotto piuttosto ampie, e, in parallelo, l’azienda ha proceduto ad una progressiva integrazione dei fornitori strategici nel Kanban, che ha via via portato ad una riduzione delle scorte in giacenza.

La riorganizzazione ha riguardato anche la struttura stessa delle linee di produzione, la cui responsabilità è oggi a carico di un team leader di canale che coordina l’intero processo.

La funzione logistica, di cui il nuovo assetto ha messo in luce il ruolo strategico, è stata non solo internalizzata, ma pienamente integrata nel canale, dal momento che il personale addetto al picking oggi risponde al team leader di linea.

“Superare la precedente divisione “a silos” delle responsabilità aziendali a favore di una governace focalizzata sul processo ha liberato energie ed efficienza prima impensate” sottolinea Occari.

Segui il blu

Il cambio di prospettiva ha portato ad un rinnovamento completo di tutti gli ambienti. Partner unico per la fornitura di scaffali e contenitori è stato BITO Italia.

“Abbiamo scelto BITO dopo aver visto, su suggerimento di Kaizen Institute, le soluzioni implementate da un’azienda della zona che aveva compiuto un percorso analogo al nostro. Ci ha convinto l’ampiezza della gamma proposta e l’estrema flessibilità dei prodotti che la compongono” dichiara Occari.

“Carpigiani” conferma Luca Chiappini, responsabile commerciale di BITO Italia, “ha avuto modo di utilizzare gran parte della nostra gamma prodotti.

Gli scaffali a gravità che compongo il market di linea sono il cuore del sistema e su di essi “girano” i contenitori in plastica: un piccolo ingranaggio di un meccanismo molto complesso.

Un ingranaggio chiave perché consente di concretizzare l’integrazione kanban con i fornitori che utilizzano gli stessi contenitori abbattendo i costi di imballaggio e aumentando l’efficienza complessiva del processo”.

Alice Borsani

Estratto dell’articolo pubblicato sul numero di ottobre de Il Giornale della Logistica. Acquista la copia in PDF